La empresas necesitan de empleados comprometidos, que generen ideas innovadoras, que vivan la empresa como algo propio y que aporten y …….
¿Para qué? Cumplo mis funciones muy bien, ¿Para qué hacer más?
Para que la empresa te sobreviva, para cumplir con tu obligación y para crear algo mejor de lo que te encontraste.
Ahora bien, ¿Cómo conseguir que ese espíritu se cree en toda la compañía?.
Cambiar el modelo organizativo y retributivo de toda la compañía. Convertir el modelo retributivo por funciones en un modelo retributivo por aportación a la compañía.
Pongamos un ejemplo:
Pablo es Director técnico de una planta fabril en Zaragoza y tiene otra compañera, llamada Marta, que es la Directora técnica de otra planta fabril que la empresa tiene, por ejemplo, en Murcia. Ambos dos tienen la misma función, con sus competencias bien descritas y con sus objetivos anuales.
Bien, veamos como ejercen su rol en la empresa:
Pablo hace un trabajo perfecto como Director técnico, cumple sus funciones y sus objetivos al máximo nivel.
Marta al igual que Pablo, cumple sus objetivos, no al máximo nivel pero si a un nivel muy elevado y satisfactorio. Además, Marta apoya al departamento de Personas a detectar nuevo talento, realiza tutorías, apoya al área de organización y propone nuevas formas de negocio. Y no ocurre solo con Marta, el equipo de Marta, al ver su ejemplo, trabaja de la misma forma.
¿Qué le puede pasar a Marta en una empresa española a día de hoy?. ¿Cuáles pueden ser los desarrollos de carrera de Pablo y Marta?.
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Si el salario variable va en función exclusiva de los resultados obtenidos, como Directores técnicos, Pablo tendrá mejor retribución que Marta.
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Marta, sin embargo, apuesta porque su actuación le sirva para escalar a un puesto superior. ¿Pero qué ocurre si nunca existe ese puesto porque no existe, o porque está ocupado por una persona de la misma edad y valía?. Marta nunca tendrá recompensa por su esfuerzo y compromiso, nunca.
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Es probable que el inmediato superior de Pablo y Marta no conozca el compromiso de Marta, con lo cual y expuesto a sus resultados, Pablo esté mejor posicionado que Marta.
¿Qué le puede pasar a la relación de Marta y su compañía?. Marta puede llegar a desmotivarse, dejará de aportar con la misma intensidad y la pérdida será irremediable para su empresa.
En España se cree en el «buenismo» del colaborador y en su voluntariedad, y nada más lejos de la realidad, las personas son profesionales que deben de ingresar por lo que generan.
Ante esto, se pueden dar soluciones, la empresa ha de avivar el espíritu innovador y el compromiso, hay que conseguir que todos los empleados se comporten más como Marta en el ejemplo anterior, que además de dar buenos resultados generan muchos más beneficios para la empresa.
Aquí es donde un buen ejercicio de metodología ágil y retribución se deben complementar. Además, incluso podemos romper el concepto exclusivo de interim como algo externo, propongo un modelo ágil y de «interim interno».
Los puntos principales del modelo ágil e «interim interno» son:
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Un modelo en el que se recoja cada una de las actividades y proyectos que se ejecutan en la empresa.
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Donde aparezcan todas las personas que componen cada proyecto y la evaluación del desempeño individual en ese proyecto.
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En el que se puedan lanzar proyectos directamente por los empleados. Estos empleados puedan solicitar la incorporación como proyecto de la empresa y se incluya en los seguimientos oficiales.
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En el que se siga el rendimiento económico del proyecto lanzado.
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En el que las personas de la organización puedan optar a formar parte de los proyectos, mediante una comunicación transparente para toda la organización.
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El colaborador se tendrá que formar continuamente, estar actualizado, formándose fuera de la organización y demostrar su capacidad para poder contribuir a un proyecto. Así la plantilla estará cada vez más formada y con mejor empleabilidad.
A nivel retributivo hay que combinar cuatro aspectos:
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Cumplimiento de los objetivos globales de la empresa.
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Cumplimiento de los objetivos concretos de la función desempeñada por la persona.
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Valoración cualitativa 360 º en caso de directivos o 180 º en caso de personas sin equipo.
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Por último y como un «upgrade» o bonus adicional y separado de los anteriores, remunerar los proyectos en los que el colaborador ha participado, discriminando su función en cada proyecto y la rentabilidad del mismo para la empresa.
José María Sánchez López 
Enhorabuena Jose Maria, cada vez que tengo el placer de leer un post tuyo, lo recibo con alegría e ilusión, porque siempre me aporta cuestiones interesantes, y me incentivan, pensando que estas cuestiones puedan ser de aplicación al ámbito laboral Español.
El problema es que va pasando el tiempo, el trabajo se vuelve desmotivador, existe mucha hipocresía desde la cuspide de los modelos de direccion, intolerancia, llaman meritocracia a la descapitalización de las organizaciones , cargándose de un plumazo a las personas con mas experiencia y conocimientos en su parcela laboral («auténticos profesionales y compañeros que aportan ese valor adicional al que aludes»), y solo priman a la fuerza laboral que utiliza practicas cortoplacistas, sin tener en cuenta que esos modelos no generan sinergias positivas que potencien la marca.
En fin, muy agradecido de leer tus post, en la esperanza que lleguen a si implantacion progresiva , pero eternamente defraudado con lo que vivimos cada día en la mayoría de las organizaciones para las que trabajamos, donde el mayor peligro radica en la promulgación de valores organizacionales existentes en las cúpulas directivas, que abogan por la extrema motivacion de los equipos , cuando en realidad estas valoraciones están carentes de esencia y fundamento, y verdaderamente me gustaría pensar que lo hacen por desconocimiento, aunque mas bien me inclinó por la opción publicitaria que es ejercida desde los lobbys de la comunicación, para generar valor de corta duración.
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El elemento unificador de tu post es claramente un canto contra el desaliento, una oda a la lucha por las buenas practicas y la ilusión permanente en la gestión responsable en la empresa.
Sin embargo, y eso es lo mejor del post, el hilo conductor es precisamente el lado negativo de la situacion real en las empresas, y en algunas en particular, que han abrazado modelos obsoletos de la gestión del talento (bueno, mejor que talento sería decir gestion de la servidumbre y el ‘sí, señor’ a toda costa).
En este sentido es notable el esfuerzo que se hace en el post para intentar dar aliento a aquellas personas que se ven reflejadas en las practicas de ‘Marta’ y que, como ella, ven pasar el tiempo y medrar a los cortoplacistas como ‘Pablo’. Ciertamente, el modelo de gestión del conocimiento que identificas en la empresa ‘ideal’ que has propuesto no favorece que las personas con compromiso real y activo mantengan una actitud y actividad durables, más bien, como tú mismo indicas, el desaliento y ‘dejar caer las manos’ es la actitud más familiar en estas situaciones.
Por otro lado, y con buen tino, alcanzas a proponer en el post algunas medidas de regeneración de la actividad de gestión del emprendimiento interno en la empresa, las cuales pueden impactar significativamente en el comportamiento de las personas identificadas como ‘Marta’.
Claramente, apuestas por un modelo – más bien persigues un modelo – reconocido en la Metodología Ágil que dominas y que ves claramente su implantación y beneficio en el medio empresarial.
No obstante, y como todo no puede ser ‘claro’ y ‘diáfano’, veo que la propuesta adolece de un aspecto muy significativo: el modelo de integración en la empresa. Claramente, el modelo qeu identificas tan correctamente es un modelo ideal para una empresa en creación, pero en una empresa donde ya estén establecidos los roles de ‘Marta’ y ‘Pablo’ lo probabiliísticamente más cercano será la canibalización de los esfuerzos de las personas como ‘Marta’ por las personas del grupo de ‘Pablo’. Es decir, es modelo de Metodología Ágil no puede ser implantado con fiabilidad más que en ambientes con una predisposición inicial hacia ese método de trabajo. En cualquier otro caso, es preciso un modelo de integración fuerte y concreto de delimite desde el inicio las muy probables tropelías para subvertir el proceso y asumir como propios los logros ajenos.
Las propuestas que realizas de compensación al esfuerzo son muy interesantes y se ve claramente que están meditadas desde la serenidad y la tranquilidad, reposando y sopesando ventajas e inconvenientes para su aceptación y aprovechamiento.
Para terminar, un muy buen post al que espero le sigan otros que maticen y amplíen algunos aspectos de las propuestas que realizas en él.
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